每月一次例会，是公司雷打不动的制度。

9月初，公司召开了例会，对8月份的工作情况进行了分析、总结，对存在的问题进行了疏理，对后期的管理服务工作进行研究、部署。会议形成了几项决定：一是进一步调整管理人员的分工，副总经理一人至少管一个项目，带一个管理团队；各个项目经理管理三个以上重点项目，并实行包干负责，不搞＂混合＂管理，＂帮衬＂管理。小项目由各个项目队长包干负责。公司由此形成了重点项目重点监管，责任落到人头上的管理格局。二是客户至上，管理人员要跟着客户走，每个星期要知道客户要什么，有什么意见，需要什么样的服务质量、速度、目标。客户的每项事都是大事，工作要做到客户满意为止。三是工作有创新，人人要发展新项目，已经管理的项目要根据行业发展新形势、客户新要求，推陈出新，革除不合适的管理办法，调整老的服务队伍，招聘新的有素质的保安员，保证服务队伍有新鲜血液。四是不进则退，不合格的管理人员将退出管理队伍。

例会后，管理成效立刻显现，表现出以下特点:一是各个项目经理行动快，回到项目点分别召开班组会，工业园区项目经理还要求保安员签定责任状，把项目安全责任落实到每个保安头上。二是工作实，每位经理在哪里，做什么，项目现场效果如何，都要通过微信群报告，或者发微信地址，不能口里说说，玩虚的。三是工作有成效。例会后，各个项目经理积极与客户沟通，共同查找安全隐患。一分耕耘一分收获，部分老项目增加了保安、监控设备，值班室列入装修计划；中心城区、工业园区陆续接到新项目。